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La tecnología digital acelera la transformación de la industria automotriz

Publicado 30 Abr 2021
La tecnología digital acelera la transformación de la industria automotriz

Frente a un contexto mundial y a clientes que buscan nuevas experiencias de compra, el sector est√° incorporando herramientas inteligentes dentro de los veh√≠culos junto con una mayor digitalizaci√≥n en sus procesos internos y comerciales. 

Seg√ļn World Economic Forum, avanzar hacia la digitalizaci√≥n supone beneficios para 2025 por un valor de USD 0,67 trillones para el sector.

La industria automotriz enfrenta una serie de eventos disruptivos y el ritmo de cambio es cada vez m√°s acelerado. Las empresas lanzan modelos y productos con mayor frecuencia; incorporan m√°s tecnolog√≠a en sus procesos y comienzan a adaptar sus modelos de negocios a los nuevos tiempos. Pese a ello, el sector vive hoy un complejo momento, marcado por falta de stock y la disminuci√≥n de las ventas. En los primeros dos meses del 2021, el mercado enfrent√≥ una disminuci√≥n de ventas de 13,4% en relaci√≥n con el mismo periodo del a√Īo anterior, cifra que contrasta con el aumento de venta en el caso de autos usados.

Asimismo, la pandemia tambi√©n ha dejado sus huellas, generando cierres de f√°bricas, la interrupci√≥n de la cadena de suministro, el colapso de la demanda y con ello, una depreciaci√≥n del sector. Es decir, m√ļltiples situaciones que finalmente hacen m√°s necesario la reconversi√≥n de la industria automotriz, para avanzar hacia una mayor innovaci√≥n y digitalizaci√≥n de sus procesos. 

?Hoy la industria automotriz tiene m√ļltiples oportunidades de alcanzar mayores niveles de eficiencia y brindar un valor agregado a trav√©s de sus servicios. La incorporaci√≥n de herramientas inteligentes dentro de los veh√≠culos, as√≠ como la digitalizaci√≥n de toda la empresa y sus procesos, ha permitido optimizar procesos claves, adem√°s de contar con informaci√≥n en l√≠nea y a tiempo para obtener ventajas competitivas en el mercado? sostiene Volker Lafrenz, Vicepresidente de Infor para Latinoam√©rica.

Además, Lafrenz agrega que ?ciertamente en estos tiempos, el camino para esta y otras industrias es transformarse digitalmente, lo que significa incorporar ?la nube? y las herramientas digitales en el corazón de los planes de transformación del negocio. Porque este es momento ideal para que las empresas actualicen sus procesos?.

Conforme a un reporte del World Economic Forum, la digitalización del sector automotriz cuenta con el potencial de generar un valor considerable tanto para la industria como para la sociedad. El reporte indicó que se calculan beneficios para 2025 por un valor de USD 0,67 trillones para el sector automotriz y USD 3,1 trillones de beneficios sociales como resultado de la transformación digital en la industria automotriz.

El objetivo de la trasformaci√≥n digital va m√°s all√° de automatizar los procesos, disminuir costos, y diferenciarse en distintas maneras de la competencia. Este √°mbito se ha convertido en uno de los grandes impulsores del cambio en la industria, desde diversas aristas: punto de venta, la automatizaci√≥n de procesos, la modernizaci√≥n de veh√≠culos, incorporaci√≥n de herramientas digitales y servicios personalizados del an√°lisis de datos. Incluso, el desarrollo de los veh√≠culos aut√≥nomos tiene como columna vertebral la inteligencia artificial (IA), impulsando a los fabricantes en la adopci√≥n de nuevos enfoques en torno a veh√≠culos m√°s conectados a trav√©s de diversos tipos de servicios digitales. 

El sector est√° acelerando su transformaci√≥n. Sin embargo, a√ļn existen innovaciones necesarias, entre ellas, mayores canales de comunicaci√≥n directa; la disponibilidad de servicios 24/7 y la compra de productos en l√≠nea, adem√°s de herramientas digitales que permitan tener actualizado y en l√≠nea el estado de los veh√≠culos.

¬ŅCu√°les son los beneficios y c√≥mo comenzar con la implementaci√≥n por medio de grupos hacia la digitalizaci√≥n?  Conforme a R ?Ray? Wang de Constellation Research, hacen falta seis grupos en la empresa para trabajar simult√°neamente en distintos componentes para que la transformaci√≥n sea un √©xito: 

Grupo 1 / Incremento en la Innovación: Este grupo debe focalizare en lograr mayor rapidez, mejores funciones de los modelos existentes. Sus proyectos son rápidos y ayudan a satisfacer las demandas inmediatas del mercado, mientras se desarrollan otros modelos de negocio o concepto disruptivos. Al crear este grupo de mayor innovación se deben contar con individuos con amplia experiencia automotriz, entendimiento de las limitaciones, conocimiento de las necesidades de los clientes y un espíritu innovador.

Grupo 2 / Transformación Innovadora: Este grupo explora nuevos modelos de negocio para intentar dentro de la organización, dice Wang. Pueden indagar cómo los datos pueden transformarse en mayor valor para el cliente o en mejoras operacionales. Por ejemplo, pueden sugerir el uso de la inteligencia artificial para una fábrica inteligente que se conecta con la internet de las cosas (IoT) para automatizar tareas como la creación y gestión del flujo de trabajo. En este grupo hacen falta personas de pensamiento audaz, con pasión por la innovación y que pueden manejar conceptos abstractos.

Grupo 3 / Concepto hacia comercializaci√≥n: Grupo que debe ver c√≥mo usar las ideas del grupo de trasformaci√≥n de las Innovaciones, incorpor√°ndolas a los sistemas existentes y para as√≠ hacerlas realidad.  Puede ser en forma de mejoras operacionales que ayuden a aumentar la productividad y disminuir el porcentaje de defectos. Este grupo estar√° formado por expertos multi-disciplinarios en innovaci√≥n, transformaci√≥n y sustentabilidad de las operaciones. Se deben buscar personas con un alto grado de creatividad, pensamiento disruptivo, comprensi√≥n de los deseos de los clientes y motivaciones, as√≠ como entendimiento de los valores del mercado.

Grupo 4 / Cultural: La tarea de este grupo es gestionar la actitud general con las iniciativas de trasformaci√≥n digital. Un grupo dedicado a inspirar y desarrollar un sentido de cooperaci√≥n resulta √ļtil para lograr mayor armon√≠a durante los periodos de dise√Īo e implementaci√≥n. Adem√°s, puede brindar una mirada objetiva considerando todas las partes, incluso al cliente. Este grupo requiere contar con diversidad de pensamiento en m√ļltiples disciplinas, desde contables hasta el control de calidad y tambi√©n en el conocimiento de la cadena de suministro. 
 
Grupo 5 / Gobernancia: Las empresas automotrices deben comunicarse fácilmente a lo largo de la cadena de suministro, tanto con sus clientes como con los proveedores. La tarea del grupo es garantizar el alineamiento y éxito en toda la organización. ?Este grupo debe proveer normas y un marco para garantizar una coordinación exitosa entre distintos objetivos. En algunos casos, establece el ecosistema de alianzas para la co-innovación y co-creación?, dice Wang. Deben conocer las normas OEM y las reglas gubernamentales que la empresa debe cumplir, y contar con experiencia en establecer políticas y gestión de programas.

Grupo 6 / Mantener los Grupos Operacionales: La empresa automotriz puede estar intentando lanzar un nuevo producto al mercado, pero no puede cerrar las otras líneas de negocio mientras se definen los procesos de producción para los nuevos. Se debe gestionar la cadena de suministro en forma efectiva para que se ajuste rápidamente a las nuevas demandas de los clientes y del mercado, logrando así una mayor capacidad de respuesta a los requisitos específicos de los clientes. El objetivo del sector es mantener las operaciones andando en forma eficiente, confiable y económica, además de mantener una línea de comunicación abierta con los clientes.

Fuente: Presslatam

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