Desde la intensificación de la competencia y el aumento de costes hasta los cambios en las expectativas de los clientes y la transición a vehículos eléctricos, los concesionarios se enfrentan a decisiones difíciles sobre dónde invertir y cómo proteger la rentabilidad.

En la Mesa Redonda Regional de AM, patrocinada por POD, los líderes del sector exploraron por qué simplificar el recorrido del cliente, desarrollar experiencia en vehículos eléctricos y retener empleados talentosos podría ser decisivo en los próximos 12 meses.

El mayor desafío al que se enfrentan los minoristas de automóviles puede no ser la llegada de los fabricantes chinos, la transición a los vehículos eléctricos ni siquiera la presión constante sobre los márgenes. Puede ser la creciente complejidad de vender un coche.

Ese fue uno de los mensajes más claros que surgieron de la Mesa Redonda Regional de AM, celebrada en Horwood House cerca de Milton Keynes, donde minoristas franquiciados e independientes se unieron a especialistas en VE y representantes del proveedor de carga POD para examinar las prioridades comerciales inmediatas del sector.

Aunque las opiniones diferían sobre la velocidad de la electrificación y la sostenibilidad de los modelos de negocio emergentes, los participantes coincidían en términos generales en que se pedía a los concesionarios que ofrecieran más experiencia, flexibilidad y comodidad con menos recursos.

Sin embargo, la discusión también reveló oportunidades para que las empresas estén dispuestas a desafiar el pensamiento convencional sobre las relaciones con los clientes, el desarrollo del personal y el valor comercial del conocimiento especializado.

Para Michelle Breffitt, cofundadora de Women Drive Electric y directora de Car Cosmetics Derby, el punto de partida es reconocer que los clientes ya no encajan perfectamente en las categorías establecidas del sector.

"Ahora es un gran momento para que la industria automovilística replantee sus relaciones con los clientes", afirmó. "No sirve para todos. Los clientes quieren debatir si deberían comprar de forma privada, a través de su empresa, en alquiler o incluso comprar de segunda mano. Tienen muchísima elección."

El problema, sugirió, era que las estructuras de concesionarios y los incentivos de venta no necesariamente habían evolucionado para acomodar esa elección.

Nathan Tomlinson, director general de Devonshire Motors, identificó un problema relacionado: la fatiga de los empleados.

"Tenemos menos gente, pero los clientes quieren pasar más tiempo con ellos. Quieren un enfoque combinado, digital y físico, y experiencia en diferentes canales. Eso pone mucha más presión en menos personas."

Para Tomlinson, la industria también ha complicado innecesariamente la fijación de precios de los vehículos, con contribuciones de los fabricantes, incentivos financieros y descuentos condicionados que generan ofertas difíciles de explicar.

"Cuando entras en ese ciclo, no puedes comercializarlo, el consumidor no lo entiende y el ejecutivo de ventas no puede venderlo", dijo.

Neil Tonks, director de posventa del grupo Pentagon Motor Group, fue igualmente franco sobre las barreras que crean los minoristas tradicionales. "Hacemos todo de forma fantástica para asegurarnos de que el cliente no compre a nosotros", comentó.

Recordó haberse encontrado con un cliente que seguía esperando en una sala de exposición cuatro horas después de llegar, destacando cómo los procesos de venta establecidos pueden socavar una experiencia que de otro modo era positiva.

La necesidad de simplificar las transacciones era especialmente urgente dado el aumento de los costes operativos, argumentó, con la automatización y la inteligencia artificial ofreciendo oportunidades para mejorar la productividad sin sacrificar el servicio personal. Sin embargo, las transacciones más simples también requieren mayor flexibilidad comercial.

El director de ventas de automoción de POD, Ed Breeze, cuestionó la continua separación entre el comercio minorista tradicional y el arrendamiento, recordando ocasiones en las que los clientes interesados en el alquiler por contrato fueron dirigidos a un especialista en lugar de recibir ayuda inmediata.

Lee Palmer, responsable de desarrollo de ventas del grupo en TrustFord, explicó que la empresa respondió creando su propia operación de arrendamiento y ampliando las capacidades de sus equipos de ventas. El objetivo era asegurar que los clientes pudieran acceder a la ruta de compra que preferían sin salir del concesionario.

Ese principio también es central en la propuesta de EZOO sobre el sacrificio salarial. El cofundador y director ejecutivo Lash Seranna explicó que su empresa había desarrollado tecnología que permitía a los concesionarios conservar la venta del vehículo, la financiación, el margen y la relación con el cliente, mientras que EZOO proporcionaba la infraestructura de sacrificio salarial. “

El concesionario se queda con el margen, la inversión y el cliente. Estamos envolviendo el sacrificio salarial en torno al producto", dijo.

Para Seranna, superar la tensión tradicional entre el comercio minorista y los canales alternativos de adquisición podría crear una fuente adicional importante de negocio.

Defendiendo la rentabilidad en un mercado cada vez más saturado

La competencia de fabricantes chinos plantea dudas sobre si las marcas consolidadas pueden mantener su posicionamiento histórico, ya que los clientes priorizan cada vez más la asequibilidad y el equipamiento.

Sheraz Rashid, director de operaciones de Steven Eagell Group, argumentó que no debe subestimarse la fortaleza de las franquicias establecidas.

Su negocio sigue comprometido exclusivamente con Toyota y Lexus a pesar de la llegada de nuevos participantes. "Toyota siempre ha sido caro en comparación con otras marcas", dijo. "Pero no debemos subestimar el poder de las marcas que representamos ni los nombres de nuestras franquicias en sus zonas locales."

Rashid también cuestionó si los atractivos términos comerciales que actualmente animan a los distribuidores a aceptar franquicias emergentes sobrevivirían una vez que los fabricantes exigieran una inversión más sustancial en locales y márgenes reducidos.

Con un crecimiento global del mercado limitado, cree que la industria enfrentará una mayor consolidación y decisiones cada vez más difíciles sobre la representación.

No obstante, sostiene que los minoristas podrían mejorar la rentabilidad centrándose en los fundamentos operativos en lugar de distraerse con cada desarrollo del mercado.

Para Steven Eagell, que vende alrededor de 50.000 vehículos anualmente, incluso una mejora modesta en la conversión de consultas podría generar ingresos adicionales significativos.

Esa disciplina es especialmente importante cuando los minoristas se enfrentan a percepciones cambiantes del valor.

Richard Norris, director general de Drive Green, especialista en vehículos eléctricos de segunda mano, argumentó que los clientes no elegían necesariamente el vehículo más barato, sino el que ofrecía la oferta global más sólida.

Esta distinción se reforzó con Breeze, que señaló el aumento del nivel de equipamiento de los nuevos participantes en comparación con las marcas premium consolidadas, donde las características deseables tradicionalmente han requerido opciones costosas.

La implicación era clara: los fabricantes consolidados y sus minoristas deben encontrar formas más convincentes de demostrar valor más allá del sello.

A pesar de las preocupaciones más amplias sobre los márgenes, los especialistas independientes en vehículos eléctricos alrededor de la mesa informaron de una demanda alentadora.

Norris describió un mercado de vehículos eléctricos usados especialmente fuerte, aunque advirtió que volúmenes saludables no se traducen automáticamente en rentabilidad.

"La oportunidad con los vehículos eléctricos es ser mejor que los demás", dijo. "Eso implica invertir en formación y usar tecnología para hacer la mayor parte del trabajo pesado posible."

Creía que los minoristas tenían la oportunidad de diferenciarse mediante conversaciones más informadas con los clientes, especialmente comprendiendo el kilometraje diario, los acuerdos de carga y los estilos de vida individuales.

Rupesh Kanabar, director de Autosphere Group, cuyo concesionario independiente obtiene ahora alrededor del 80% de las ventas de vehículos eléctricos puros, estaba igualmente convencido de la importancia de la experiencia en productos.

Describió clientes que llegaban tras visitar competidores que no habían podido responder a preguntas relativamente sencillas sobre autonomía, carga, garantías y mantenimiento.

"Cuando un cliente entra por la puerta, deberíamos poder responder a sus preguntas sin dudar", dijo. "En el momento en que dices, 'Déjame mirar eso', pierdes algo de valor porque el cliente puede buscarlo por sí mismo."

Kanabar dijo que su equipo investiga continuamente diferentes fabricantes y tecnologías para garantizar que los clientes reciban respuestas autorizadas, manteniendo las transacciones sencillas.

En Kesgrave Cars, el director Alex Davison describió otro cambio importante en el comportamiento de los clientes. Donde antes los compradores llegaban sabiendo exactamente qué vehículo eléctrico querían, cada vez más visitantes ahora lo visitan específicamente para explorar la conducción eléctrica y pedir recomendaciones.

El negocio también ha adaptado su enfoque hacia la rentabilidad de las acciones, ya que la competencia por los vehículos eléctricos usados deseables se intensifica. En lugar de juzgar cada vehículo con un margen porcentual tradicional, Davison considera cada vez más la rapidez con la que se vende.

"Si ganas un 5% pero lo vendes en 14 días, eso puede funcionar", explicó. "Ahora es más o menos un porcentaje por día."

Norris ofreció una advertencia contrastante: un rápido cambio de acción nunca debería convertirse en un fin en sí mismo. "El margen lo es todo. No tiene sentido vender muchos coches tan rápido sin dinero. Te conviertes en una organización benéfica."

En conjunto, sus observaciones demostraron los diferentes juicios comerciales requeridos incluso entre especialistas exitosos en vehículos eléctricos.

La transición hacia la conducción eléctrica también está transformando las prioridades de inversión de los concesionarios.

Palmer describió las dificultades prácticas de introducir elevadores de taller más pesados, instalar cargadores y garantizar que los técnicos posean las cualificaciones necesarias.

TrustFord amplió la oferta de carga en una sola ubicación de tres a diez, ilustrando la magnitud de la infraestructura necesaria a medida que aumentan los volúmenes de vehículos eléctricos.

Tomlinson reconoció que Devonshire Motors había experimentado una disminución en la productividad de los talleres a medida que aumentaba su parque de vehículos eléctricos, aunque tasas de recuperación más altas reflejaban el creciente valor comercial de la experiencia especializada.

Mientras tanto, Tonks describió la inversión del Pentágono en pruebas independientes de salud de baterías como un medio para aumentar la confianza del consumidor y crear nuevas oportunidades postventa.

El grupo también está explorando diagnósticos asistidos por IA y la preparación automatizada de tarjetas de trabajo para reducir la administración de técnicos y mejorar la eficiencia.

Rashid advirtió que proteger la rentabilidad posventa sería cada vez más importante a medida que los requisitos de mantenimiento de vehículos eléctricos reducirían los ingresos tradicionales de talleres. "La posventa es el regalo que sigue dando hoy en día", dijo. "En los próximos años, será fundamental para impulsar la rentabilidad."

Por ello, Steven Eagell está explorando planes de servicio más largos y servicios adicionales de talleres para reforzar la retención.

Para Tomlinson, el mayor activo de retención de Devonshire Motors son sus empleados de larga trayectoria y las relaciones personales que han establecido.

"Nuestro responsable de servicio conoce a la mayoría de nuestros clientes después de 20 años", dijo. "Esas relaciones hacen mucho más difícil que los clientes se desvíen a otro sitio."

Palmer también destacó el compromiso de TrustFord con los aprendizajes, las asociaciones con las escuelas y el desarrollo de empleados, argumentando que retener compañeros experimentados suele ser más valioso que reclutar continuamente sustitutos.

Sin embargo, Breffitt cuestionó si los roles tradicionales de ventas y las estructuras de recompensa seguían siendo apropiados para empleados que ahora se espera posean una gama cada vez más amplia de habilidades.

Su observación captó una tensión central que recorre toda la discusión: los concesionarios están experimentando cambios tecnológicos y comerciales fundamentales, pero muchas de las estructuras que rigen el funcionamiento de las personas siguen siendo familiares.

Las empresas con más probabilidades de éxito pueden no ser aquellas que invierten más en tecnología o aseguran el mayor número de franquicias, sino aquellas capaces de simplificar la experiencia del cliente, desarrollar experiencia genuina y mantener relaciones que los competidores no pueden replicar fácilmente.

Fuente: AM Online