Los cambios en los que está involucrada la industria automotriz mundial exigen un pensamiento estratégico profundo y la inversión de nuevos territorios. Esta aspiración de "cambiar el paradigma" es recurrente en la industria y la mayorÃa de las veces conduce a cambios modestos. Toyota parece hoy un poco "solo contra todos" en el examen de alternativas radicales. El examen del proyecto Woven es, desde este punto de vista, tan interesante como inquietante.
Los fabricantes de automóviles alimentan constantemente la convicción de que tendrán que "cambiar de paradigma" y dejar de verse a sà mismos como diseñadores-productores-vendedores de automóviles para reposicionarse como proveedores de servicios de movilidad o incluso como actores de los cambios en las ciudades y regiones en la movilidad de bienes y personas asociadas, y en los sistemas de producción de energÃa que los harán posibles.
A principios de la década de 2000, Ford y GM habÃan entonado esta melodÃa y consideraron que la concepción "manufacturera" de la actividad de los fabricantes habÃa vivido: el valor habÃa que buscarlo no solo en la salida de las lÃneas de montaje sino también en ciclo de vida completo del producto. Es en esta perspectiva, por ejemplo, que Jac NASSER intentó, cuando dirigió Ford de 1999 a 2001, estructurar un polo de "servicios" que querÃa tan poderoso como las marcas de vehÃculos.
El que habÃa dirigido Ford Europa estaba a iniciativa de la adquisición de Kwik-Fit (el escocés "montador rápido" que habÃa comprado Speedy poco antes). Pasados unos meses el accionista de referencia, la familia Ford, que habÃa mantenido la presidencia, marcó el final del receso: Bill Ford sustituyó a NASSER y marcó un nuevo rumbo: "volver a las bases".
Hace veinte años, este llamado al cambio estaba motivado principalmente por el desarrollo de Internet y el temor que suscitaba la aparición de nuevos participantes en el campo de los vehÃculos usados, por ejemplo.
La observación que hizo Nasser fue que, en comparación con la vida útil de un producto Ford y los gastos asociados, lo que el fabricante y su red son capaces de capturar es extremadamente limitado y más bien disminuye a medida que las flotas envejecen y que el equipamiento de los hogares con segunda los vehÃculos manuales se están convirtiendo en gran parte en la mayorÃa.
Encontramos aquà ingredientes muy presentes tanto en la estrategia de PSA como en la prioridad que ha dado a los vehÃculos usados o PR, asà como en el credo que Renault estructura en torno a Flins y la necesidad de situarse a partir de ahora en un enfoque tipo "economÃa circular".
En cualquier caso, escucharemos sobre un cambio de perspectiva, un cambio de cultura y la necesidad de colocar en el corazón del pensamiento estratégico actores y habilidades que hasta entonces se habÃan considerado marginales.
Este deseo recurrente de un cambio fundamental de perspectiva es virtuoso. De hecho, si la radicalidad de las transformaciones prometidas es muy poco frecuente, dado que los sistemas automotrices son tan resistentes, estas fases de reexamen de los méritos de las estrategias pasadas son oportunidades para explorar nuevas oportunidades y dar su valor. Oportunidades para nuevos proyectos o nuevas organizaciones.
En esta perspectiva, el perÃodo experimentado por la industria del automóvil y la obligación en la que la industria debe abrazar la perspectiva de la neutralidad de carbono para 2050 solo puede conducir a una multiplicación de estos mandatos administrativos para cambiar radicalmente la perspectiva y / o redefinir la perspectiva. contornos de los negocios y el alcance relevante de la búsqueda de valor.
La mayorÃa de las veces, consultores, directivos y periodistas se contentan en esta lÃnea con unos clichés sobre el vehÃculo del mañana que se compartirán, dejarán de difundirse y ya no matarán.
En 2021, esta aspiración de revolución se refleja en algunas iniciativas marginales para promover el carsharing con pérdidas, enriquecer su catálogo de vehÃculos eléctricos o electrificados y dotarlos de algunos adicionales que supuestamente preparan la llegada a muy largo plazo del automóvil sin conductor. Nadie se deja engañar, pero algunos periodistas complacientes o ingenuos aún logran transmitir el discurso revolucionario.
En 2020-2021, los tiempos difÃciles experimentados por la mayorÃa de los fabricantes están dando lugar a estrategias de inversión e innovación más selectivas. Siendo claramente la urgencia en la electrificación de las gamas y el control técnico e industrial de esta transformación del "core business" *, se puso el acento en esta prioridad y todo indica que las iniciativas en materia de desarrollo de servicios de movilidad y / o La estructuración de ambiciosos programas de vehÃculos autónomos tiende a estancarse.
* En el campo del management empresarial es frecuente que aparezca el concepto de 'Core business' que podemos traducir por ?actividad principal? o mejor ?negocio principal? de una empresa.
En cuanto, en materia de electrificación, ya no estamos como hace diez años con prototipos y experimentos con vehÃculos compartidos propulsados por "redes inteligentes" sino con el lanzamiento comercial de vehÃculos eléctricos con baterÃas masivas destinadas a estructurar las jerarquÃas entre fabricantes para los próximos 10 años se suspenden las reflexiones sobre cambios en los "sistemas automotrices" y VW como Renault o Stellantis buscan desarrollar vehÃculos y herramientas de diseño y producción para estos que les permitan mañana, cuando desaparezcan las ayudas a la compra, seguir atrayendo a particulares o empresas con productos que se han vuelto rentables.
Si es necesario ofrecer vehÃculos compartidos y/o involucrarse en proyectos de recarga movilizando energÃas renovables y/o si es conveniente integrar el tema del ciclo de vida del producto más ?upstream? * es un logro de las reflexiones de los últimos años sobre los cambios necesarios en los sistemas de automoción pero, fundamentalmente, los fabricantes dejan la cuestión energética a otros y, de la misma forma, la cuestión de si los vehÃculos deben ser compartidos o poseÃdos se posa prosaicamente en la de saber posicionarse en las prioridades comerciales de los cautivos los clásicos. oferta de crédito y soluciones del tipo LOA o LLD.**
*La industria petrolera se encuentra dividida en tres grandes sectores: upstream, midstream y downstream. Al upstream también se lo conoce como sector de exploración y producción
** LOA: recuerden Alquiler con Opcion a Compra
LLD: recuerden Alquiler de Larga Duración
En este concierto más bien conservador que se perfila a principios de la década, un solo tenor todavÃa parece estar impulsado por la aspiración de cambios radicales y / o por la convicción de que son deseables o posibles. Es la número 1 del mundo 2020, Toyota, que reivindica tanto su pragmatismo como su preocupación por la excelencia operativa y un deseo, casi preocupante en muchos aspectos, de hacernos felices.
AsÃ, como señaló Florence LAGARDE al informar sobre la conferencia de prensa de Akio TOYODA en noviembre, se burla de Tesla quien, dice, vende recetas de cocina donde Toyota tiene "una cocina real y un chef real" pero al mismo tiempo afirma ir mucho más allá de esto. cocina "inventando la vida (y la ciudad) que la acompaña".
Este es el significado del proyecto WOWEN que, al pie del monte Fuji, en lugar de una antigua fábrica, se supone que exhibe y explora todo lo que podemos hacer mejor movilizando inteligencia artificial, robótica y nuevas energÃas.
Esta es una especie de Fourier Phalanstery del siglo XXI donde Toyota, su jefe y su hijo , apoyados por Jason Kuffner, un ex Robotics de Google reclutado en 2016, diseñarÃan colocándose en el corazón de un nuevo ecosistema, el futuro de Toyota y el nuestro o - al menos - el de las ciudades y la sociedad japonesa.
Además de compartir espacio y carreteras entre las distintas soluciones de movilidad autónoma de Toyota para personas y mercancÃas que darán forma al espacio urbano para ecologizarlo y pacificarlo, el documento editado por Toyota indica que:
?Las residencias estarán equipadas con las últimas tecnologÃas existentes en términos de asistencia al ser humano y, en particular, todas las soluciones de robótica doméstica. La vivienda utilizará sensores e IA para asegurar la buena salud de los ocupantes, para verificar que sus necesidades básicas están satisfechas y mejorar su vida diaria creando todas las oportunidades para implementar tecnologÃas conectadas con integridad y confianza, de manera segura y positiva ".
Podemos regocijarnos en la altura de la vista y la profundidad del pensamiento estratégico emprendido por Toyota y su jefe. De hecho, para desafiar el "todo eléctrico" (alimentado por baterÃas) y defender la solución de hidrógeno, Woven se embarca en una exploración sistémica y, de la misma forma, el trabajo realizado para dominar lo "blando" va mucho más allá del vehÃculo y Toyota. va más allá, y probablemente más rápido, que sus principales competidores.
También podemos estar preocupados por esta utopÃa de Toyota y esperar que la sociedad y la polÃtica sean capaces de calmar el ardor de Akio TOYODA y sus aspiraciones de llevar la felicidad a los demás recordándole que sigue siendo un industrial y que la invención de la vida que acompaña las tecnologÃas no es su responsabilidad sino la de la sociedad y la historia.
Fuente: Aladda
