Noticias
Noticias
Inicio
Indicadores
Indicadores

驴Deber铆amos dejar la revoluci贸n de la movilidad a los fabricantes?

Publicado 26 Feb 2021
驴Deber铆amos dejar la revoluci贸n de la movilidad a los fabricantes?

Los cambios en los que est谩 involucrada la industria automotriz mundial exigen un pensamiento estrat茅gico profundo y la inversi贸n de nuevos territorios. Esta aspiraci贸n de "cambiar el paradigma" es recurrente en la industria y la mayor铆a de las veces conduce a cambios modestos. Toyota parece hoy un poco "solo contra todos" en el examen de alternativas radicales. El examen del proyecto Woven es, desde este punto de vista, tan interesante como inquietante.
 
Los fabricantes de autom贸viles alimentan constantemente la convicci贸n de que tendr谩n que "cambiar de paradigma" y dejar de verse a s铆 mismos como dise帽adores-productores-vendedores de autom贸viles para reposicionarse como proveedores de servicios de movilidad o incluso como actores de los cambios en las ciudades y regiones en la movilidad de bienes y personas asociadas, y en los sistemas de producci贸n de energ铆a que los har谩n posibles. 

A principios de la d茅cada de 2000, Ford y GM hab铆an entonado esta melod铆a y consideraron que la concepci贸n "manufacturera" de la actividad de los fabricantes hab铆a vivido: el valor hab铆a que buscarlo no solo en la salida de las l铆neas de montaje sino tambi茅n en ciclo de vida completo del producto. Es en esta perspectiva, por ejemplo, que Jac NASSER intent贸, cuando dirigi贸 Ford de 1999 a 2001, estructurar un polo de "servicios" que quer铆a tan poderoso como las marcas de veh铆culos.

El que hab铆a dirigido Ford Europa estaba a iniciativa de la adquisici贸n de Kwik-Fit (el escoc茅s "montador r谩pido" que hab铆a comprado Speedy poco antes). Pasados unos meses el accionista de referencia, la familia Ford, que hab铆a mantenido la presidencia, marc贸 el final del receso: Bill Ford sustituy贸 a NASSER y marc贸 un nuevo rumbo: "volver a las bases".

Hace veinte a帽os, este llamado al cambio estaba motivado principalmente por el desarrollo de Internet y el temor que suscitaba la aparici贸n de nuevos participantes en el campo de los veh铆culos usados, por ejemplo.

La observaci贸n que hizo Nasser fue que, en comparaci贸n con la vida 煤til de un producto Ford y los gastos asociados, lo que el fabricante y su red son capaces de capturar es extremadamente limitado y m谩s bien disminuye a medida que las flotas envejecen y que el equipamiento de los hogares con segunda los veh铆culos manuales se est谩n convirtiendo en gran parte en la mayor铆a.

Encontramos aqu铆 ingredientes muy presentes tanto en la estrategia de PSA como en la prioridad que ha dado a los veh铆culos usados o PR, as铆 como en el credo que Renault estructura en torno a Flins y la necesidad de situarse a partir de ahora en un enfoque tipo "econom铆a circular".

En cualquier caso, escucharemos sobre un cambio de perspectiva, un cambio de cultura y la necesidad de colocar en el coraz贸n del pensamiento estrat茅gico actores y habilidades que hasta entonces se hab铆an considerado marginales.

Este deseo recurrente de un cambio fundamental de perspectiva es virtuoso. De hecho, si la radicalidad de las transformaciones prometidas es muy poco frecuente, dado que los sistemas automotrices son tan resistentes, estas fases de reexamen de los m茅ritos de las estrategias pasadas son oportunidades para explorar nuevas oportunidades y dar su valor. Oportunidades para nuevos proyectos o nuevas organizaciones.

En esta perspectiva, el per铆odo experimentado por la industria del autom贸vil y la obligaci贸n en la que la industria debe abrazar la perspectiva de la neutralidad de carbono para 2050 solo puede conducir a una multiplicaci贸n de estos mandatos administrativos para cambiar radicalmente la perspectiva y / o redefinir la perspectiva. contornos de los negocios y el alcance relevante de la b煤squeda de valor.

La mayor铆a de las veces, consultores, directivos y periodistas se contentan en esta l铆nea con unos clich茅s sobre el veh铆culo del ma帽ana que se compartir谩n, dejar谩n de difundirse y ya no matar谩n. 

En 2021, esta aspiraci贸n de revoluci贸n se refleja en algunas iniciativas marginales para promover el carsharing con p茅rdidas, enriquecer su cat谩logo de veh铆culos el茅ctricos o electrificados y dotarlos de algunos adicionales que supuestamente preparan la llegada a muy largo plazo del autom贸vil sin conductor. Nadie se deja enga帽ar, pero algunos periodistas complacientes o ingenuos a煤n logran transmitir el discurso revolucionario. 

En 2020-2021, los tiempos dif铆ciles experimentados por la mayor铆a de los fabricantes est谩n dando lugar a estrategias de inversi贸n e innovaci贸n m谩s selectivas. Siendo claramente la urgencia en la electrificaci贸n de las gamas y el control t茅cnico e industrial de esta transformaci贸n del "core business" *, se puso el acento en esta prioridad y todo indica que las iniciativas en materia de desarrollo de servicios de movilidad  y / o La estructuraci贸n de ambiciosos programas de veh铆culos aut贸nomos tiende a estancarse.

* En el campo del management empresarial es frecuente que aparezca el concepto de 'Core business' que podemos traducir por ?actividad principal? o mejor ?negocio principal? de una empresa.

En cuanto, en materia de electrificaci贸n, ya no estamos como hace diez a帽os con prototipos y experimentos con veh铆culos compartidos propulsados por "redes inteligentes" sino con el lanzamiento comercial de veh铆culos el茅ctricos con bater铆as masivas destinadas a estructurar las jerarqu铆as entre fabricantes para los pr贸ximos 10 a帽os se suspenden las reflexiones sobre cambios en los "sistemas automotrices" y VW como Renault o Stellantis buscan desarrollar veh铆culos y herramientas de dise帽o y producci贸n para estos que les permitan ma帽ana, cuando desaparezcan las ayudas a la compra, seguir atrayendo a particulares o empresas con productos que se han vuelto rentables.

Si es necesario ofrecer veh铆culos compartidos y/o involucrarse en proyectos de recarga movilizando energ铆as renovables y/o si es conveniente integrar el tema del ciclo de vida del producto m谩s ?upstream? * es un logro de las reflexiones de los 煤ltimos a帽os sobre los cambios necesarios en los sistemas de automoci贸n pero, fundamentalmente, los fabricantes dejan la cuesti贸n energ茅tica a otros y, de la misma forma, la cuesti贸n de si los veh铆culos deben ser compartidos o pose铆dos se posa prosaicamente en la de saber posicionarse en las prioridades comerciales de los cautivos los cl谩sicos. oferta de cr茅dito y soluciones del tipo LOA o LLD.**

*La industria petrolera se encuentra dividida en tres grandes sectores: upstream, midstream y downstream. Al upstream tambi茅n se lo conoce como sector de exploraci贸n y producci贸n

** LOA:  recuerden Alquiler con Opcion a Compra
     LLD:  recuerden Alquiler de Larga Duraci贸n

En este concierto m谩s bien conservador que se perfila a principios de la d茅cada, un solo tenor todav铆a parece estar impulsado por la aspiraci贸n de cambios radicales y / o por la convicci贸n de que son deseables o posibles. Es la n煤mero 1 del mundo 2020, Toyota, que reivindica tanto su pragmatismo como su preocupaci贸n por la excelencia operativa y un deseo, casi preocupante en muchos aspectos, de hacernos felices. 

As铆, como se帽al贸 Florence LAGARDE al informar sobre la conferencia de prensa de Akio TOYODA en noviembre, se burla de Tesla quien, dice, vende recetas de cocina donde Toyota tiene "una cocina real y un chef real" pero al mismo tiempo afirma ir mucho m谩s all谩 de esto. cocina "inventando la vida (y la ciudad) que la acompa帽a".

Este es el significado del proyecto WOWEN que, al pie del monte Fuji, en lugar de una antigua f谩brica, se supone que exhibe y explora todo lo que podemos hacer mejor movilizando inteligencia artificial, rob贸tica y nuevas energ铆as.

Esta es una especie de Fourier Phalanstery del siglo XXI donde Toyota, su jefe y su hijo ,  apoyados por Jason Kuffner, un  ex Robotics de Google reclutado en 2016, dise帽ar铆an coloc谩ndose en el coraz贸n de un nuevo ecosistema, el futuro de Toyota y el nuestro o - al menos - el de las ciudades y la sociedad japonesa.

Adem谩s de compartir espacio y carreteras entre las distintas soluciones de movilidad aut贸noma de Toyota para personas y mercanc铆as que dar谩n forma al espacio urbano para ecologizarlo y pacificarlo, el documento editado por Toyota indica que:
?Las residencias estar谩n equipadas con las 煤ltimas tecnolog铆as existentes en t茅rminos de asistencia al ser humano y, en particular, todas las soluciones de rob贸tica dom茅stica. La vivienda utilizar谩 sensores e IA para asegurar la buena salud de los ocupantes, para verificar que sus necesidades b谩sicas est谩n satisfechas y mejorar su vida diaria creando todas las oportunidades para implementar tecnolog铆as conectadas con integridad y confianza, de manera segura y positiva ".

Podemos regocijarnos en la altura de la vista y la profundidad del pensamiento estrat茅gico emprendido por Toyota y su jefe. De hecho, para desafiar el "todo el茅ctrico" (alimentado por bater铆as) y defender la soluci贸n de hidr贸geno, Woven se embarca en una exploraci贸n sist茅mica y, de la misma forma, el trabajo realizado para dominar lo "blando" va mucho m谩s all谩 del veh铆culo y Toyota. va m谩s all谩, y probablemente m谩s r谩pido, que sus principales competidores.

Tambi茅n podemos estar preocupados por esta utop铆a de Toyota y esperar que la sociedad y la pol铆tica sean capaces de calmar el ardor de Akio TOYODA y sus aspiraciones de llevar la felicidad a los dem谩s record谩ndole que sigue siendo un industrial y que la invenci贸n de la vida que acompa帽a las tecnolog铆as no es su responsabilidad sino la de la sociedad y la historia. 

Fuente: Aladda

Todos los derechos reservados 2018, Cámara Nacional de Comercio Automotriz de Chile Cavem A.G.
Avenida Holanda 1998, Providencia, Santiago, Chile C.P. 7510937 | Fono: 56 2 2 816 3300 Email: contacto@cavem.cl