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¬ŅDeber√≠amos dejar la revoluci√≥n de la movilidad a los fabricantes?

Publicado 26 Feb 2021
¬ŅDeber√≠amos dejar la revoluci√≥n de la movilidad a los fabricantes?

Los cambios en los que está involucrada la industria automotriz mundial exigen un pensamiento estratégico profundo y la inversión de nuevos territorios. Esta aspiración de "cambiar el paradigma" es recurrente en la industria y la mayoría de las veces conduce a cambios modestos. Toyota parece hoy un poco "solo contra todos" en el examen de alternativas radicales. El examen del proyecto Woven es, desde este punto de vista, tan interesante como inquietante.
 
Los fabricantes de autom√≥viles alimentan constantemente la convicci√≥n de que tendr√°n que "cambiar de paradigma" y dejar de verse a s√≠ mismos como dise√Īadores-productores-vendedores de autom√≥viles para reposicionarse como proveedores de servicios de movilidad o incluso como actores de los cambios en las ciudades y regiones en la movilidad de bienes y personas asociadas, y en los sistemas de producci√≥n de energ√≠a que los har√°n posibles. 

A principios de la década de 2000, Ford y GM habían entonado esta melodía y consideraron que la concepción "manufacturera" de la actividad de los fabricantes había vivido: el valor había que buscarlo no solo en la salida de las líneas de montaje sino también en ciclo de vida completo del producto. Es en esta perspectiva, por ejemplo, que Jac NASSER intentó, cuando dirigió Ford de 1999 a 2001, estructurar un polo de "servicios" que quería tan poderoso como las marcas de vehículos.

El que había dirigido Ford Europa estaba a iniciativa de la adquisición de Kwik-Fit (el escocés "montador rápido" que había comprado Speedy poco antes). Pasados unos meses el accionista de referencia, la familia Ford, que había mantenido la presidencia, marcó el final del receso: Bill Ford sustituyó a NASSER y marcó un nuevo rumbo: "volver a las bases".

Hace veinte a√Īos, este llamado al cambio estaba motivado principalmente por el desarrollo de Internet y el temor que suscitaba la aparici√≥n de nuevos participantes en el campo de los veh√≠culos usados, por ejemplo.

La observaci√≥n que hizo Nasser fue que, en comparaci√≥n con la vida √ļtil de un producto Ford y los gastos asociados, lo que el fabricante y su red son capaces de capturar es extremadamente limitado y m√°s bien disminuye a medida que las flotas envejecen y que el equipamiento de los hogares con segunda los veh√≠culos manuales se est√°n convirtiendo en gran parte en la mayor√≠a.

Encontramos aquí ingredientes muy presentes tanto en la estrategia de PSA como en la prioridad que ha dado a los vehículos usados o PR, así como en el credo que Renault estructura en torno a Flins y la necesidad de situarse a partir de ahora en un enfoque tipo "economía circular".

En cualquier caso, escucharemos sobre un cambio de perspectiva, un cambio de cultura y la necesidad de colocar en el corazón del pensamiento estratégico actores y habilidades que hasta entonces se habían considerado marginales.

Este deseo recurrente de un cambio fundamental de perspectiva es virtuoso. De hecho, si la radicalidad de las transformaciones prometidas es muy poco frecuente, dado que los sistemas automotrices son tan resistentes, estas fases de reexamen de los méritos de las estrategias pasadas son oportunidades para explorar nuevas oportunidades y dar su valor. Oportunidades para nuevos proyectos o nuevas organizaciones.

En esta perspectiva, el per√≠odo experimentado por la industria del autom√≥vil y la obligaci√≥n en la que la industria debe abrazar la perspectiva de la neutralidad de carbono para 2050 solo puede conducir a una multiplicaci√≥n de estos mandatos administrativos para cambiar radicalmente la perspectiva y / o redefinir la perspectiva. contornos de los negocios y el alcance relevante de la b√ļsqueda de valor.

La mayor√≠a de las veces, consultores, directivos y periodistas se contentan en esta l√≠nea con unos clich√©s sobre el veh√≠culo del ma√Īana que se compartir√°n, dejar√°n de difundirse y ya no matar√°n. 

En 2021, esta aspiraci√≥n de revoluci√≥n se refleja en algunas iniciativas marginales para promover el carsharing con p√©rdidas, enriquecer su cat√°logo de veh√≠culos el√©ctricos o electrificados y dotarlos de algunos adicionales que supuestamente preparan la llegada a muy largo plazo del autom√≥vil sin conductor. Nadie se deja enga√Īar, pero algunos periodistas complacientes o ingenuos a√ļn logran transmitir el discurso revolucionario. 

En 2020-2021, los tiempos dif√≠ciles experimentados por la mayor√≠a de los fabricantes est√°n dando lugar a estrategias de inversi√≥n e innovaci√≥n m√°s selectivas. Siendo claramente la urgencia en la electrificaci√≥n de las gamas y el control t√©cnico e industrial de esta transformaci√≥n del "core business" *, se puso el acento en esta prioridad y todo indica que las iniciativas en materia de desarrollo de servicios de movilidad  y / o La estructuraci√≥n de ambiciosos programas de veh√≠culos aut√≥nomos tiende a estancarse.

* En el campo del management empresarial es frecuente que aparezca el concepto de 'Core business' que podemos traducir por ?actividad principal? o mejor ?negocio principal? de una empresa.

En cuanto, en materia de electrificaci√≥n, ya no estamos como hace diez a√Īos con prototipos y experimentos con veh√≠culos compartidos propulsados por "redes inteligentes" sino con el lanzamiento comercial de veh√≠culos el√©ctricos con bater√≠as masivas destinadas a estructurar las jerarqu√≠as entre fabricantes para los pr√≥ximos 10 a√Īos se suspenden las reflexiones sobre cambios en los "sistemas automotrices" y VW como Renault o Stellantis buscan desarrollar veh√≠culos y herramientas de dise√Īo y producci√≥n para estos que les permitan ma√Īana, cuando desaparezcan las ayudas a la compra, seguir atrayendo a particulares o empresas con productos que se han vuelto rentables.

Si es necesario ofrecer veh√≠culos compartidos y/o involucrarse en proyectos de recarga movilizando energ√≠as renovables y/o si es conveniente integrar el tema del ciclo de vida del producto m√°s ?upstream? * es un logro de las reflexiones de los √ļltimos a√Īos sobre los cambios necesarios en los sistemas de automoci√≥n pero, fundamentalmente, los fabricantes dejan la cuesti√≥n energ√©tica a otros y, de la misma forma, la cuesti√≥n de si los veh√≠culos deben ser compartidos o pose√≠dos se posa prosaicamente en la de saber posicionarse en las prioridades comerciales de los cautivos los cl√°sicos. oferta de cr√©dito y soluciones del tipo LOA o LLD.**

*La industria petrolera se encuentra dividida en tres grandes sectores: upstream, midstream y downstream. Al upstream también se lo conoce como sector de exploración y producción

** LOA:  recuerden Alquiler con Opcion a Compra
     LLD:  recuerden Alquiler de Larga Duraci√≥n

En este concierto m√°s bien conservador que se perfila a principios de la d√©cada, un solo tenor todav√≠a parece estar impulsado por la aspiraci√≥n de cambios radicales y / o por la convicci√≥n de que son deseables o posibles. Es la n√ļmero 1 del mundo 2020, Toyota, que reivindica tanto su pragmatismo como su preocupaci√≥n por la excelencia operativa y un deseo, casi preocupante en muchos aspectos, de hacernos felices. 

As√≠, como se√Īal√≥ Florence LAGARDE al informar sobre la conferencia de prensa de Akio TOYODA en noviembre, se burla de Tesla quien, dice, vende recetas de cocina donde Toyota tiene "una cocina real y un chef real" pero al mismo tiempo afirma ir mucho m√°s all√° de esto. cocina "inventando la vida (y la ciudad) que la acompa√Īa".

Este es el significado del proyecto WOWEN que, al pie del monte Fuji, en lugar de una antigua fábrica, se supone que exhibe y explora todo lo que podemos hacer mejor movilizando inteligencia artificial, robótica y nuevas energías.

Esta es una especie de Fourier Phalanstery del siglo XXI donde Toyota, su jefe y su hijo ,  apoyados por Jason Kuffner, un  ex Robotics de Google reclutado en 2016, dise√Īar√≠an coloc√°ndose en el coraz√≥n de un nuevo ecosistema, el futuro de Toyota y el nuestro o - al menos - el de las ciudades y la sociedad japonesa.

Además de compartir espacio y carreteras entre las distintas soluciones de movilidad autónoma de Toyota para personas y mercancías que darán forma al espacio urbano para ecologizarlo y pacificarlo, el documento editado por Toyota indica que:
?Las residencias estar√°n equipadas con las √ļltimas tecnolog√≠as existentes en t√©rminos de asistencia al ser humano y, en particular, todas las soluciones de rob√≥tica dom√©stica. La vivienda utilizar√° sensores e IA para asegurar la buena salud de los ocupantes, para verificar que sus necesidades b√°sicas est√°n satisfechas y mejorar su vida diaria creando todas las oportunidades para implementar tecnolog√≠as conectadas con integridad y confianza, de manera segura y positiva ".

Podemos regocijarnos en la altura de la vista y la profundidad del pensamiento estratégico emprendido por Toyota y su jefe. De hecho, para desafiar el "todo eléctrico" (alimentado por baterías) y defender la solución de hidrógeno, Woven se embarca en una exploración sistémica y, de la misma forma, el trabajo realizado para dominar lo "blando" va mucho más allá del vehículo y Toyota. va más allá, y probablemente más rápido, que sus principales competidores.

Tambi√©n podemos estar preocupados por esta utop√≠a de Toyota y esperar que la sociedad y la pol√≠tica sean capaces de calmar el ardor de Akio TOYODA y sus aspiraciones de llevar la felicidad a los dem√°s record√°ndole que sigue siendo un industrial y que la invenci√≥n de la vida que acompa√Īa las tecnolog√≠as no es su responsabilidad sino la de la sociedad y la historia. 

Fuente: Aladda

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