Hay muchas cosas que los lÃderes de la industria deben hacer para aprovechar esta era de disrupción y convertirla en éxito.
Las organizaciones pueden tener fatiga de disrupción y transformación
La industria automotriz hoy en dÃa está llena de disrupción. La transformación hacia la movilidad eléctrica, los aranceles y la imprevisibilidad polÃtica, los vehÃculos definidos por software, los robots humanoides y la IA están alterando todos los procesos, desde la fabricación hasta la ingenierÃa y la venta minorista de vehÃculos.
Adoptar y adoptar estas tecnologÃas emergentes es crucial para ofrecer productos superiores. Los lÃderes de la industria automotriz buscan ciclos de innovación más rápidos, una transformación continua y un enfoque fundamentalmente nuevo para el cambio organizacional, donde la capacidad de integrar sin problemas las tecnologÃas emergentes en toda la empresa se ha vuelto esencial.
Pero el reto ya no es adoptar una única tecnologÃa innovadora, sino gestionar el rápido ritmo al que surgen nuevas y el impacto que estos esfuerzos tienen en la fuerza laboral. La encuesta Transformation Fatigue de Emergn, por ejemplo, revela que el 50% de los empleados han considerado dejar sus trabajos debido al agotamiento y el agotamiento causados por un estado interminable de cambio y transformación constantes.
La brecha de capacidad
as organizaciones del sector de la automoción que no llevan al personal a adaptarse a los cambios inevitables y disruptivos corren el riesgo de crear una brecha de capacidad cada vez mayor, en la que las aspiraciones digitales superan la capacidad de la organización para satisfacerlas. No entender por qué los programas de gestión del cambio fallan y cómo implementarlos de manera más efectiva puede derrotar esos esfuerzos incluso antes de que comiencen. El resultado será la pérdida de oportunidades, la pérdida de productividad y la pérdida de tiempo que nunca podrá recuperar.
La aparición de la IA representa el último desarrollo de una larga lista de nuevas tecnologÃas que las organizaciones han tenido que gestionar e implementar, como la computación en la nube, el big data, el aprendizaje automático, etc.
Sin embargo, a medida que se implementan nuevas iniciativas, herramientas y sistemas en rápida sucesión, los empleados a menudo se sienten abrumados, poco capacitados y desconectados del "por qué" detrás del cambio. Al mismo tiempo, los empleados se encuentran en un estado constante de inseguridad debido a las tendencias de la IA a desplazar a la plantilla. La historia está llena de transformaciones y fusiones fallidas porque los mandos intermedios participaron en el cambio desde una posición de miedo más que de oportunidad. Esto presenta tanto un desafÃo como una oportunidad para el conjunto de lÃderes.
No deberÃa sorprender que la fatiga se instale cuando la atención se centra en los procesos y la tecnologÃa, mientras que los empleados, las personas que impulsan la transformación, se sienten fuera del circuito. No se trata de un problema tecnológico; Es un problema de liderazgo. Nuestra investigación indica que el 25% de los empleados se sienten desinformados sobre las razones detrás de los esfuerzos de transformación, y la falta de liderazgo, comunicación y capacitación claros a menudo se citan como las principales razones por las que los empleados experimentan fatiga de transformación. Y ahora, la ola de aplicaciones de IA que inunda las organizaciones representa otro desafÃo único debido a cómo afecta la seguridad laboral.
El mandato de los ejecutivos es claro: la transformación debe estar centrada en las personas para ser sostenible. Empoderar a los equipos con las habilidades, los recursos y la claridad de propósito adecuados no es algo "agradable de tener", es una necesidad estratégica.
Superar la fatiga de la transformación
La buena noticia es que, a pesar de estos desafÃos, el 70% de los empleados reconocen la importancia de una transformación efectiva para seguir siendo competitivos. Esto subraya una clara voluntad entre los empleados de aceptar el cambio cuando se ejecuta correctamente, y se sienten incluidos y valorados. La fatiga de la transformación no tiene por qué ser un hecho, pero los lÃderes del sector de la automoción deben adoptar un enfoque diferente para pasar de estar cansados a ser transformadores.
El éxito requiere que los lÃderes empresariales de la automoción consideren cómo alinear e integrar los esfuerzos de transformación con sus objetivos empresariales para formar mejores equipos que puedan asumir plenamente la responsabilidad de los presupuestos y los planes, teniendo en cuenta el impacto de la transformación en la cultura, la comunicación y las capacidades. Esto requiere un cambio de una mentalidad de certeza a una adaptativa que fomente la experimentación y el aprendizaje continuo.
Estos son algunos de los principios básicos de una mentalidad centrada en el producto, en la que las empresas estructuran sus recursos, equipos y estrategias en torno a la entrega de productos o servicios distintos, como software automotriz y electrónica, que satisfacen directamente las necesidades especÃficas de los clientes o resuelven problemas claramente definidos.
En pocas palabras, una mentalidad centrada en el producto prioriza:
1. Valor para el cliente
2. Equipos multifuncionales
3. Mejora continua
4. Responsabilidad de principio a fin
5. Medición de los resultados
Al estructurar la adopción y transformación de la tecnologÃa en torno a productos impulsados por el cliente en lugar de funciones internas o proyectos a corto plazo, los lÃderes automotrices pueden lograr niveles más altos de innovación continua y entrega de valor sostenida para los clientes, ya sean consumidores, proveedores, concesionarios u otras personas involucradas en la cadena de valor automotriz.
Todas estas son habilidades enseñables que los lÃderes automotrices pueden implementar dentro de su fuerza laboral a través de iniciativas de aprendizaje prácticas y basadas en el trabajo. Ya sea en lÃnea, en persona o en una combinación de ambos, los responsables de la toma de decisiones deben dar prioridad a los viajes de aprendizaje personalizados que varÃan para cada individuo o equipo en función de las funciones, las responsabilidades, la base de conocimientos actual y los conjuntos de habilidades existentes.
El éxito en la próxima era de la movilidad dependerá no solo de la adopción de la tecnologÃa, sino también de la capacidad de los equipos de liderazgo para armar a sus trabajadores para navegar por la complejidad y el cambio constante de manera efectiva. Esto requiere lÃderes que defiendan la colaboración interfuncional, fomenten el liderazgo continuo y creen mecanismos para una retroalimentación e iteración rápidas.
La transformación no puede vivir en un silo; Debe convertirse en una capacidad compartida de toda la organización. También requiere empoderar a los equipos de primera lÃnea para que tomen decisiones y actúen en tiempo real en lugar de esperar directivas de arriba hacia abajo.
Fuente: Wards Auto
