En fútbol, las jugadas a balón parado solían ser algo que los entrenadores solían apretarse al final de los entrenamientos, escribe James Leese, director general de UK & Ireland en Impel.

Ahora los clubes más importantes emplean entrenadores especialistas en balón parado cuyo trabajo es mejorar una parte concreta del juego. A medida que el fútbol se volvió más analítico y centrado en el rendimiento, surgieron roles especializados alrededor del equipo principal. Los entrenadores a balón parado estudian rutinas, identifican debilidades, evalúan el rendimiento y buscan pequeñas mejoras que se acumulen a lo largo de una temporada.

No sustituyen a entrenadores ni jugadores. Ayudan a que toda la operación funcione mejor. Los grupos de concesionarios avanzan en la misma dirección con la IA.

Actualmente, muchos minoristas siguen pensando en la IA en términos tecnológicos en lugar de empresariales. Pero los grupos que logran los mejores resultados están empezando a darse cuenta de otra cosa: la IA crea una nueva capa dentro del concesionario y, cada vez más, alguien necesita asumir cómo funciona.

Ya hemos visto este patrón antes. Hace veinte años, las consultas digitales se condensaban en roles existentes en showroom. Los equipos de ventas los gestionaban entre visitas sin cita previa, llamadas telefónicas y entregas hasta que empezaron a aparecer las grietas. Las pistas se acumularon, el seguimiento se volvió inconsistente y nadie asumió realmente lo que ocurrió tras la investigación.

Así que la industria se adaptó y los grupos de concesionarios crearon nuevos roles en torno al cambio del comportamiento de los clientes, porque la estructura antigua ya no reflejaba cómo la gente quería comprar coches. La IA me parece mucho.

Cambios en las expectativas de los clientes

No se trata solo de introducir nueva tecnología en el negocio. Se trata de adaptar las operaciones del concesionario en torno a las expectativas cambiantes de los clientes. Los clientes ahora esperan respuestas rápidas, respuestas fuera del horario laboral tradicional y continuidad entre canales. Esperan que las empresas recuerden el contexto y mantengan el proceso en marcha.

Eso crea tanto una oportunidad como una nueva presión.

La IA permite a los concesionarios gestionar volúmenes mayores de conversaciones, interacciones y participación de forma más consistente. Al hacerlo, a menudo expone problemas que ya están presentes en el proceso. La diferencia ahora es que esos huecos se vuelven mucho más visibles, mucho más rápido.

Por eso creo que está empezando a aparecer una nueva categoría de rol dentro de los grupos de concesionarios progresivos. Podría llamarse líder de IA, gestor de rendimiento de consultas o rol de operaciones de IA. El título importa menos que la responsabilidad que hay detrás.

Gran parte de la discusión sobre la IA se centra en la tecnología en sí. Los prompts, bots, automatizaciones e integraciones importan, pero el mayor reto es el operativo.

¿Quién supervisa la calidad de la interacción? ¿Quién revisa los traspasos fallidos? ¿Quién detecta fricciones recurrentes en la experiencia del cliente? ¿Quién decide dónde ayuda la IA y dónde debe intervenir un humano más rápido?

Los mejores grupos de concesionarios ya están avanzando en esta dirección, ya sea de forma formal o informal.

Un minorista con el que trabajamos contrató recientemente a un responsable de consultas para supervisar los leads comprometidos y entregados que fluyen a través de su sistema de IA. Su función no es sustituir al equipo de ventas, sino triar oportunidades, asignar leads, supervisar la calidad del seguimiento y mantener el proceso en marcha.

En cuestión de semanas, la conversión mejoró un 10%. Eso no es realmente una historia tecnológica. Es una historia de performance.

Roles como este empiezan a aparecer cuando la complejidad aumenta, y eso es exactamente lo que la IA está haciendo dentro de los concesionarios.

Sin una propiedad clara, las cosas se desvían

Hay más conversaciones, más interacción fuera del horario laboral, más sistemas y plataformas, y una mayor presión para mantener la coherencia en todos los canales. En muchos grupos, esa responsabilidad sigue recayendo en varios roles desconectados.

Una persona es la dueña del CRM. Otro es dueño de la gestión de prospectos. Otra persona gestiona el proceso. El equipo de ventas se encarga del seguimiento. Marketing controla la comunicación. Luego la IA se superpone a todo eso.

Los clientes tienen experiencias inconsistentes, los buenos leads pierden impulso y los equipos dejan de confiar en el proceso porque nadie supervisa adecuadamente cómo encaja todo día a día.

Eso significa monitorizar conversaciones, mejorar los flujos de trabajo, estrechar la comunicación entre los equipos de IA y humanos, detectar fricciones recurrentes y devolver lo que aprenden a la configuración.

Este no es un puesto en TI, ni tampoco es un puesto tradicional de gestión de ventas. Se sitúa en algún punto intermedio entre la experiencia del cliente, las operaciones, la gestión de leads y la mejora del rendimiento.

También creo que los proveedores tienen una responsabilidad aquí. A medida que los grupos de concesionarios analizan cómo encajan estas nuevas responsabilidades en el negocio, los socios tecnológicos deberían ayudarles a entender cómo es el bien, compartir las mejores prácticas y apoyar a las personas que se apropian de la IA día a día.

En muchos grupos, parte de esta responsabilidad ya está repartida entre varias personas. El problema es que la propiedad fragmentada a menudo genera resultados inconsistentes, y eso se vuelve arriesgado a medida que la IA gestiona más interacciones con los clientes en toda la empresa.

La IA está cambiando la distribución de la carga de trabajo

Uno de los malentendidos comunes sobre la IA es que su principal valor reside en reducir el personal. Esa no ha sido mi experiencia.

Lo que veo en cambio son grupos de concesionarios replanteándose dónde aporta más valor la gente.

La IA es buena en tareas operativas repetitivas como responder rápidamente a consultas, gestionar seguimientos, confirmar citas y mantener las conversaciones fuera del horario laboral. Los concesionarios están bajo presión para mantenerse receptivos a través de más canales, más consultas y ciclos de compra más largos que nunca.

Pero todavía hay partes del proceso en las que las personas importan más.

Ayudar a los clientes a tomar decisiones, generar confianza, manejar matices y resolver problemas que no encajan en un guion sigue dependiendo en gran medida del juicio y la experiencia humana.

Los grupos de concesionarios más fuertes no están excluyendo a la gente del proceso. Están rediseñando los roles para centrarse en los lugares donde los humanos pueden tener mayor impacto.

En muchos casos, la IA no está eliminando empleos. Está cambiando la distribución de la carga de trabajo. Está reduciendo la administración repetitiva y creando espacio para que el personal dedique más tiempo a actividades de mayor valor. Al mismo tiempo, están surgiendo nuevas habilidades en el rendimiento de la IA, la gestión de flujos de trabajo y la coordinación del cliente.

Los clubes de fútbol que adoptaron el entrenamiento especializado pronto ganaron ventaja antes de que los demás alcanzaran. La ventaja rara vez proviene de un gran avance. Proviene de revisar detalles de forma constante y mejorar pequeños detalles con el tiempo. Creo que los grupos de concesionarios verán la IA de forma muy similar.

El verdadero diferenciador no será quién compró la tecnología primero. Será quién construyó los procesos adecuados a su alrededor, mantuvo la coherencia y creó responsabilidad sobre cómo funciona dentro del negocio.

Por eso creo que la industria se está moviendo hacia un nuevo tipo de rol en concesionario, no porque la IA sustituya a las personas, sino porque la IA crea una nueva capa de rendimiento que alguien debe poseer.

Fuente: AM Online