Los hábitos tradicionales han llevado décadas a muchos concesionarios. Apoyarse en el inventario de coches nuevos, la publicidad pagada, los estándares obsoletos en la sala de ventas y el negocio habitual tenían sentido cuando el modelo se mantenía a la altura. Pero la consolidación se está acelerando, los competidores están mejor capitalizados y esos mismos hábitos empiezan a jugar en contra de los concesionarios que no los cambian.

Glenn Lundy, CEO de 800% Automotive Elite Club, explica por qué los principios tradicionales de concesionario se están quedando sin rumbo y qué deben hacer los líderes de forma diferente para seguir creciendo.

Por qué los principios de la vieja escuela no sobrevivirán

Los principios de los concesionarios de décadas de antigüedad son ahora mismo el mayor punto ciego de la industria, según Lundy. Los pequeños concesionarios familiares que han vendido entre 60 y 80 coches al mes durante años no mantendrán ese ritmo en el futuro, a medida que la consolidación se acelera y la competencia llega con mucho más capital detrás. Los concesionarios que van bien hoy en día están especialmente expuestos, ya que los resultados sólidos tienden a desincentivar el cambio que se avecina.

"Hay muchos traficantes que piensan que vamos a hacer lo que siempre hemos hecho porque ha funcionado durante los últimos 40 años. No va a funcionar de ahora en adelante."

Un plan de 90 días para duplicar la producción comienza con un cambio de mentalidad de coche nuevo, ya que los fabricantes siguen controlando la asignación de vehículos. El gasto en marketing debe pasar de la publicidad pagada al contenido orgánico, ya que los anuncios pagados convierten menos que antes y cuestan más. En el suelo, un estándar de producción de un coche cada tres días por vendedor está desactualizado. Un coche al día es posible, pero solo con el marketing adecuado y el soporte de inventario detrás.

Replanteando el marketing: orgánico vs. pago

Los medios orgánicos de pago significan invertir en contenido que la gente realmente quiere ver, y luego distribuirlo gratis en lugar de pagar para que se diera a una audiencia. Mr. Beast es el ejemplo más claro, gastando mucho en producir contenido y publicándolo de forma orgánica en lugar de publicarlo como un anuncio pagado. Un distribuidor que gaste 100.000 dólares al mes en publicidad podría redirigir 20.000 dólares de ese dinero hacia contenido llamativo y superar a un anuncio típico de bajo pago.

Las impresiones siguen siendo una pista habitual en concesionarios de métricas, pero tienen poco valor si el volumen de ventas no mueve. Las agencias de marketing suelen atribuirse el mérito de conversiones que realmente surgieron del compromiso orgánico. Las unidades vendidas, no el alcance o las cifras de exposición, deberían ser las cifras en las que los concesionarios se fijan.

La cultura se lee en minutos y se construye a diario

La cultura de un concesionario se hace evidente en los primeros minutos de una visita. Las tiendas donde los empleados saludan al gerente general o propietario durante una visita señalan una cultura lista para cambiar rápidamente. Las visitas silenciosas en las que nadie interactúa apuntan a un problema más profundo que no se resolverá sin un cambio en el liderazgo.

"La cultura es simplemente un subproducto de las acciones que se llevan a cabo en ese concesionario cada día."

La cultura se construye a través de decisiones diarias más que de una sola reunión. Lundy lo compara con su propio hogar, donde las primeras horas de la mañana, las rutinas constantes y una práctica nocturna de gratitud crean la cultura con el tiempo. Los concesionarios que reconocen su propio papel en una cultura en crisis deberían esperar una rotación real una vez que se establezcan los nuevos estándares, con resultados que suelen aparecer entre el día 60 y el día 90.

Separación del crecimiento de la estancación

La capacidad de entrenamiento determina si la ayuda externa puede realmente hacer avanzar un concesionario. Lundy señaló el ejemplo de un distribuidor principal que quería ayuda, pero el director general se resistió a la formación y un director financiero amenazó con dimitir por ello. Ambas reacciones, dijo, apuntaban a una tienda que no está lista para crecer. Un director general imposible de dirigir señala un problema que no se solucionará solo, y un gestor financiero que amenaza con dimitir probablemente ya ha estado considerando irse. Los propietarios en esa posición deben decidir hasta dónde están dispuestos a llegar, ya que las medias tintas rara vez dan resultados.

Lundy señaló que el concesionario de Brad Wise, Ferman Chervrolet cerca de Tampa, demuestra lo que significa un liderazgo decisivo en la práctica. Wise había pasado un año construyendo un programa BDC completamente dotado de personal desde la cuna hasta la tumba, solo para descubrir que las pistas quedaban sin respuesta porque sus mejores jugadores estaban constantemente en pruebas de conducción, dijo Lundy. Wise cerró el programa en menos de un día tras identificar el problema y vendió 150 coches más al mes en seis meses.

Esa misma disposición a actuar se aplica a proteger el propio negocio. Confiar demasiado sin garantías legales ha sido la lección de liderazgo más cara de Lundy, lo que ha llevado a una disputa legal de tres años que costó mucho más de lo que habría supuesto una protección adecuada al principio. La solución no es perder generosidad, sino combinar esa generosidad con una protección legal clara desde el principio.

"Tienes que estar dispuesto a tirar el ego por la ventana y decir, sí, invertimos en esto, pero fue la inversión equivocada, así que vamos a derribarlo y hacerlo de la manera correcta", dijo Lundy.

Fuente: CBT News